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轉發(fā):學(xué)習濰柴精神|譚旭光的關(guān)鍵一招,讓濰柴不斷突圍

發(fā)布時(shí)間:2019-01-25
集團新聞
        改革開(kāi)放是決定當代中國命運的“關(guān)鍵一招”。于國家民族而言如此,于企業(yè)而言亦是如此。
        從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的地方國企,到中國內燃機行業(yè)的龍頭企業(yè),再到一家在全球具有較強影響力的汽車(chē)及裝備制造集團,“濰柴奇跡”創(chuàng )造的背后,離不開(kāi)濰柴人敢改敢闖的強大基因。
         可以說(shuō),改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關(guān)鍵之舉。翻開(kāi)濰柴的發(fā)展史,我們看到,每當濰柴遇到機制障礙、瓶頸制約、發(fā)展困局時(shí),譚旭光總是帶領(lǐng)濰柴人,運用改革思維,創(chuàng )新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動(dòng)出擊,徹底改變了這個(gè)傳統國企的發(fā)展命運。
        在發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代、全面深化改革進(jìn)入新階段的大背景下,濰柴敢為人先、一往無(wú)前的改革精神值得全市企業(yè)和其他行業(yè)學(xué)習借鑒。
        只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀(guān)念”與“不換思想就換人”
        制度的變革是企業(yè)最深層次的變革,能否解放思想、打破體制束縛,永葆組織活力,決定了企業(yè)的發(fā)展命運。
        看濰柴今日的輝煌,很難想象它20年前曾一度瀕臨破產(chǎn)。1998年,我國從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌已進(jìn)入深水區,大批國企因無(wú)法適應,陷入虧損,中國國企改革的大幕拉開(kāi)。濰柴也裹挾在其中:一萬(wàn)多名職工6個(gè)月未發(fā)工資,賬面資金僅剩8萬(wàn)元,內外債3億多元,管理混亂,人心渙散……
        怎樣才能“活”下去?生死存亡的危急關(guān)頭,年僅37歲的譚旭光臨危受命后發(fā)出了改革的吶喊:“不改革,濰柴只有死路一條!只有改才有出路。”
        如何改?“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀(guān)念。”譚旭光有自己的分析,如果干部的觀(guān)念陳舊,就無(wú)法領(lǐng)導出一個(gè)先進(jìn)企業(yè),這樣的企業(yè)就沒(méi)有希望;企業(yè)沒(méi)有一個(gè)競爭環(huán)境,就無(wú)法調動(dòng)每一個(gè)職工的積極性,就會(huì )阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
于是,濰柴的改革,以一場(chǎng)思想觀(guān)念的革新為開(kāi)場(chǎng)白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾:堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實(shí)干,為企業(yè)干實(shí)事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的我們首先做到,不允許職工做的我們堅決不做?!?br />        短短的72字,像一個(gè)宣言,拉開(kāi)了濰柴改革爬坡的序幕。
        “約法三章”因為付諸實(shí)際行動(dòng)而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執行者,他撲下身子為員工做的第一件實(shí)事,就是償還拖欠員工6個(gè)月的工資。與現在銀行圍著(zhù)濰柴轉的境況不同,當時(shí)銀行對濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門(mén)口等了行長(cháng)一整天,費盡口舌終于貸了1000萬(wàn)元給員工發(fā)工資。在后來(lái)的改革中,全廠(chǎng)有20多名中層以上領(lǐng)導干部的親友下崗,但沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)情,更沒(méi)有一個(gè)人做手腳。

        領(lǐng)導班子用實(shí)際行動(dòng)踐行了“約法三章”,為職工做出表率,因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”,重振了領(lǐng)導干部的士氣和職工的信心,成為后來(lái)濰柴的立企之本,始終約束、激勵、凝聚著(zhù)每一個(gè)管理者。
        改革,只有觸動(dòng)深層次問(wèn)題和矛盾,才能真正實(shí)現鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后,譚旭光很快瞄準了內部機制之弊:人浮于事,管理混亂,1個(gè)人的活3個(gè)人干,3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此,濰柴啟動(dòng)定崗、定編、定員的“三定”改革,人事、用工、分配“三項制度”改革。
        在這場(chǎng)“硬碰硬”的改革中,濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè),干部由750人減到219人,在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”:廟不拆,神就請不走。人員、機構的裁減,不只是身軀的改變,最關(guān)鍵的是讓“市場(chǎng)的基因”深入了人心,改變了職工的觀(guān)念和思維模式。
        改革,是觀(guān)念的大撞擊、利益的大調整,每一步都充滿(mǎn)著(zhù)矛盾和艱辛。當時(shí)的濰柴鑄鍛廠(chǎng),改革力度最大,裁撤冗員最多。時(shí)任廠(chǎng)長(cháng)徐宏感嘆,每次縮編都筋疲力盡,還要面對人身威脅,是在“扛著(zhù)鍘刀搞改革”。
        改革再難也要改!“必須切實(shí)轉變觀(guān)念,不換思想就換人,這一點(diǎn)堅定不移。”于是,抓產(chǎn)品質(zhì)量、抓售后服務(wù),治浪費腐敗、治辦事拖沓,一廠(chǎng)級領(lǐng)導5分鐘內被“決定”罷免,一滋事干部當天被開(kāi)除,一年時(shí)間,上百人因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題下課……
        雞蛋從外打破是食物,從內打破則是新生命的開(kāi)始。經(jīng)過(guò)“約法三章”“三定”改革、“三項制度”改革后的濰柴脫胎換骨,1998年當年實(shí)現扭虧為盈。濰柴“活”過(guò)來(lái)了!
        “迎著(zhù)矛盾上,立竿見(jiàn)影地撞擊和解決矛盾,這是國企改革獲得成功的關(guān)鍵。”譚旭光直言不諱地表示:也沒(méi)什么太多新鮮的東西,只是我們敢于走革新之路,敢于一切從領(lǐng)導者自身做起,敢于把每件事情都認認真真的做到位,所以也就成功了。
        只有闖才有新路——“不是我膽大,這是一個(gè)擔當和責任的問(wèn)題。當一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候,就會(huì )把個(gè)人榮辱安危置之度外,變得無(wú)所畏懼,就一定能干出很精彩的結果來(lái)。”
        只有接軌市場(chǎng),企業(yè)才能長(cháng)存。譚旭光作為改革的拓荒者,二十年前就率先帶領(lǐng)濰柴完成了國企市場(chǎng)化改革,成為國企改革的先行者和成功典范之一。
“企業(yè)想要做大做強,通過(guò)單一產(chǎn)業(yè)肯定不行,甚至通過(guò)單一市場(chǎng)也會(huì )有欠缺。”在濰柴脫困后,譚旭光并沒(méi)有抱殘守缺,敏銳地意識到進(jìn)行體制改革、構筑現代企業(yè)制度的重要性。

        體制改革怎么改?“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會(huì )資金,打破單一國有資本構成格局,實(shí)現投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰略,企業(yè)由此拉開(kāi)了產(chǎn)權改革的序幕。
        2002年,濰柴創(chuàng )造性地實(shí)施了“三三制”產(chǎn)權改革,即將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機業(yè)務(wù)剝離出來(lái),成立濰柴動(dòng)力股份有限公司,并運作在香港上市;占三分之一的中速機業(yè)務(wù)和職工留在原有集團,形成國內最具競爭力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設備生產(chǎn)基地;其余三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部推向市場(chǎng)。
        這一改革,在今天看來(lái)依然超前。聚焦主業(yè),剝離輔業(yè),輕裝上陣,濰柴大步邁向市場(chǎng)。2002年行業(yè)內率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力,引入境內外戰略投資者,推行核心人員持股,并于2004年在香港上市,成為我國內燃機行業(yè)首家在港上市公司,一步打通國際化道路,并為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。這些深刻的體制變革,讓濰柴進(jìn)入了“起飛”軌道。
        借助資本和市場(chǎng)的力量,濰柴迅速開(kāi)展產(chǎn)業(yè)投資,完善產(chǎn)業(yè)鏈,加快實(shí)施了一系列戰略擴張舉措。其中對濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠的就是重組湘火炬。2005年,濰柴10.2338億元并購湘火炬,整合了中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。2007年,濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬,由H股回歸A股,開(kāi)創(chuàng )了資本市場(chǎng)上的“濰柴模式”,被譽(yù)為中國資本市場(chǎng)全流通背景下最具創(chuàng )新價(jià)值的第一并購案例。通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運營(yíng)“雙輪驅動(dòng)”,濰柴從一家單一的發(fā)動(dòng)機企業(yè)發(fā)展為擁有多條整車(chē)整機黃金產(chǎn)業(yè)鏈、在國內外有重要影響力的汽車(chē)及裝備制造集團;通過(guò)跨國并購博杜安、法拉帝、凱傲集團及林德液壓的“歐洲三部曲”,以及美國德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”,企業(yè)國際化發(fā)展邁入新征程。
        濰柴的改革是層次分明、思路清晰的,不是為了改革而改革,而是先圍繞生存再實(shí)現發(fā)展的改革模式。內部管理改革解決了濰柴“活”下去的問(wèn)題后,濰柴通過(guò)產(chǎn)權改革讓步履蹣跚、負擔沉重的老國企完成了向現代化企業(yè)的蛻變?;厥?0年前的這場(chǎng)改革,仍然讓人感慨不已。
        當時(shí)的濰柴,體制落后,背著(zhù)醫院、學(xué)校、幼兒園等負擔,捆綁著(zhù)10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠(chǎng)。有人戲稱(chēng)“除了火葬場(chǎng)沒(méi)有,其余全都有”。職工在這個(gè)獨立的“小社會(huì )”里窩了幾十年,剝離輔業(yè),堪比割肉切膚!改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見(jiàn)一斑。
        唯有經(jīng)歷陣痛,方能破繭成蝶。到2004年,分離改制的10多家工廠(chǎng)全部盈利。時(shí)任副廠(chǎng)長(cháng)的劉祥伍,帶著(zhù)零部件廠(chǎng)800多職工成立盛瑞傳動(dòng),成功研制出國內首款8擋自動(dòng)變速器,獲國家科技進(jìn)步一等獎,盛瑞也在新三板上市。
        “20年過(guò)來(lái),假設沒(méi)有那次剝離,我們就沒(méi)有今天。”回顧那次改革,譚旭光深有感觸。2016年,譚旭光應邀到山東某國企介紹經(jīng)驗,講起這段故事,該企業(yè)的高管團隊聽(tīng)了面面相覷,坦言不敢這樣大力度地改。
        為什么別人不敢改,偏偏譚旭光敢?譚旭光這樣回應:“不是我膽大,這是一個(gè)擔當和責任的問(wèn)題。有的人不愿意去觸碰這個(gè)矛盾,我為什么要碰呢?就是要對濰柴負責,對濰柴所有職工負責。當一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候,就會(huì )把個(gè)人榮辱安危置之度外,變得無(wú)所畏懼,就一定能干出很精彩的結果來(lái)。”
        改革只有進(jìn)行時(shí)沒(méi)有完成時(shí)——“每一次改革的深化,都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念,讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上,集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
        良好的公司治理是基業(yè)長(cháng)青的基本保證。2004年實(shí)現香港上市后,濰柴面對的環(huán)境變成了世界經(jīng)濟舞臺。此時(shí)的濰柴,把管理變革的重點(diǎn)轉移到引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念、實(shí)行精益管理上來(lái),實(shí)現了企業(yè)管理的二次變革,走上了內涵式發(fā)展的道路。
        20年來(lái),濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業(yè)管理等的探索。濰柴動(dòng)力涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業(yè)主導客戶(hù)和高管團隊的跨地域、多文化股權結構,實(shí)現了公司股權結構的國際化和多元化,為經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這一平臺上,濰柴的董事會(huì )建設日臻完善。
        集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務(wù)協(xié)調能力的高低。作為一家航母級公司,如何克服“船大難調頭”的不利影響?經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系,基本架構起以產(chǎn)業(yè)為核心,高效率、扁平化的組織結構,在“戰略統一、資源共享、獨立運營(yíng)”的原則下,全面放開(kāi)子公司具體事務(wù),全方位落實(shí)子公司的權限,維護其作為獨立法人的主體地位,為子公司爭取了市場(chǎng)和社會(huì )資源,提升了子公司專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。
        略懂管理的人都知道,企業(yè)越小越好管,反之,規模越大、部門(mén)越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級”的大型企業(yè)里,如何管得到一個(gè)部門(mén)、一個(gè)人,管得住一臺機器、一個(gè)釘子?濰柴探索搭建了跨部門(mén)溝通協(xié)作的工作平臺,以此破解“大企業(yè)病”。
        如何將獨立的個(gè)體黏合起來(lái),有效聚集他們的聰明才智?這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問(wèn)題。濰柴在企業(yè)內部建立起適應市場(chǎng)要求的考評激勵機制,每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎勵,對后10%的人員進(jìn)行降級淘汰,徹底根除了“領(lǐng)導能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低”的國企“通病”。嚴格考評之下,一位總裁助理有過(guò)降職一年的經(jīng)歷,集團黨委書(shū)記有過(guò)被扣發(fā)半年工資的“待遇”。同時(shí),以業(yè)績(jì)、能力、戰略為導向,濰柴建立研發(fā)技術(shù)、管理專(zhuān)家、工人技師等多個(gè)上升通道,為員工搭建起成長(cháng)平臺,為奮斗者創(chuàng )造了良好的成長(cháng)空間。
        罰起來(lái)“從不手軟”,讓人“肉疼”;獎起來(lái)也是“絕不吝嗇”,讓人“眼紅”。嚴格的管理機制,激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng )業(yè)的激情,為濰柴持續發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。
        全面推行WOS濰柴運營(yíng)模式,以統一的管理秩序和管理語(yǔ)言,解決全球化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題;從組織創(chuàng )新到創(chuàng )新生態(tài)圈構建,用5年的時(shí)間搭建起國內行業(yè)最具競爭力的創(chuàng )新機制;2017年,在新興業(yè)務(wù)試水股權制改革,激活核心骨干創(chuàng )業(yè)激情……
        一路走,一路改;改得堅決,走得更快。改革,貫穿了濰柴20年的發(fā)展,也保障了濰柴20年的發(fā)展。對此,譚旭光表示:“國企改革只有進(jìn)行時(shí),沒(méi)有完成時(shí)。每一次改革的深化,都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念,讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上,集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
 
 
編輯:何欣澤
濰坊高新區發(fā)布綜合整理