您的瀏覽器版本太低，將不能正常瀏覽。請升級 Internet Explorer或使用Google Chrome瀏覽器。
如果您在使用雙核瀏覽器，請切換到高速 / 極速
/ 神速 核心。
轉發(fā)：學(xué)習濰柴精神｜譚旭光的關(guān)鍵一招，讓濰柴不斷突圍
發(fā)布時(shí)間：2019-01-25
集團新聞
改革開(kāi)放是決定當代中國命運的“關(guān)鍵一招”。于國家民族而言如此，于企業(yè)而言亦是如此。
從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的地方國企，到中國內燃機行業(yè)的龍頭企業(yè)，再到一家在全球具有較強影響力的汽車(chē)及裝備制造集團，“濰柴奇跡”創(chuàng )造的背后，離不開(kāi)濰柴人敢改敢闖的強大基因。
可以說(shuō)，改革是濰柴不斷突圍、破冰前行的關(guān)鍵之舉。翻開(kāi)濰柴的發(fā)展史，我們看到，每當濰柴遇到機制障礙、瓶頸制約、發(fā)展困局時(shí)，譚旭光總是帶領(lǐng)濰柴人，運用改革思維，創(chuàng )新辦法破難題、清障礙。正是一次次改革上的主動(dòng)出擊，徹底改變了這個(gè)傳統國企的發(fā)展命運。
在發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代、全面深化改革進(jìn)入新階段的大背景下，濰柴敢為人先、一往無(wú)前的改革精神值得全市企業(yè)和其他行業(yè)學(xué)習借鑒。
只有改才有出路——“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀(guān)念”與“不換思想就換人”
制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運。
看濰柴今日的輝煌，很難想象它20年前曾一度瀕臨破產(chǎn)。1998年，我國從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌已進(jìn)入深水區，大批國企因無(wú)法適應，陷入虧損，中國國企改革的大幕拉開(kāi)。濰柴也裹挾在其中：一萬(wàn)多名職工6個(gè)月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬(wàn)元，內外債3億多元，管理混亂，人心渙散……
怎樣才能“活”下去？生死存亡的危急關(guān)頭，年僅37歲的譚旭光臨危受命后發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！只有改才有出路。”
如何改？“扭虧首先要扭精神狀態(tài)和思想觀(guān)念。”譚旭光有自己的分析，如果干部的觀(guān)念陳舊，就無(wú)法領(lǐng)導出一個(gè)先進(jìn)企業(yè)，這樣的企業(yè)就沒(méi)有希望；企業(yè)沒(méi)有一個(gè)競爭環(huán)境，就無(wú)法調動(dòng)每一個(gè)職工的積極性，就會(huì )阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
于是，濰柴的改革，以一場(chǎng)思想觀(guān)念的革新為開(kāi)場(chǎng)白。譚旭光向全體員工作出“約法三章”的承諾：堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的我們首先做到，不允許職工做的我們堅決不做?！?br /> 短短的72字，像一個(gè)宣言，拉開(kāi)了濰柴改革爬坡的序幕。
“約法三章”因為付諸實(shí)際行動(dòng)而有了旺盛的生命力和感召力。譚旭光是最先執行者，他撲下身子為員工做的第一件實(shí)事，就是償還拖欠員工6個(gè)月的工資。與現在銀行圍著(zhù)濰柴轉的境況不同，當時(shí)銀行對濰柴是唯恐避之不及。譚旭光在銀行門(mén)口等了行長(cháng)一整天，費盡口舌終于貸了1000萬(wàn)元給員工發(fā)工資。在后來(lái)的改革中，全廠(chǎng)有20多名中層以上領(lǐng)導干部的親友下崗，但沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)情，更沒(méi)有一個(gè)人做手腳。 領(lǐng)導班子用實(shí)際行動(dòng)踐行了“約法三章”，為職工做出表率，因而也得到了干部職工的支持。“約法三章”，重振了領(lǐng)導干部的士氣和職工的信心，成為后來(lái)濰柴的立企之本，始終約束、激勵、凝聚著(zhù)每一個(gè)管理者。 改革，只有觸動(dòng)深層次問(wèn)題和矛盾，才能真正實(shí)現鳳凰涅槃、浴火重生。“約法三章”之后，譚旭光很快瞄準了內部機制之弊：人浮于事，管理混亂，1個(gè)人的活3個(gè)人干，3個(gè)人的飯5個(gè)人吃。就此，濰柴啟動(dòng)定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革。 在這場(chǎng)“硬碰硬”的改革中，濰柴直屬單位從53個(gè)減少到10個(gè)，干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。譚旭光將這一措施比作“拆廟搬神”：廟不拆，神就請不走。人員、機構的裁減，不只是身軀的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場(chǎng)的基因”深入了人心，改變了職工的觀(guān)念和思維模式。 改革，是觀(guān)念的大撞擊、利益的大調整，每一步都充滿(mǎn)著(zhù)矛盾和艱辛。當時(shí)的濰柴鑄鍛廠(chǎng)，改革力度最大，裁撤冗員最多。時(shí)任廠(chǎng)長(cháng)徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅，是在“扛著(zhù)鍘刀搞改革”。 改革再難也要改！“必須切實(shí)轉變觀(guān)念，不換思想就換人，這一點(diǎn)堅定不移。”于是，抓產(chǎn)品質(zhì)量、抓售后服務(wù)，治浪費腐敗、治辦事拖沓，一廠(chǎng)級領(lǐng)導5分鐘內被“決定”罷免，一滋事干部當天被開(kāi)除，一年時(shí)間，上百人因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題下課…… 雞蛋從外打破是食物，從內打破則是新生命的開(kāi)始。經(jīng)過(guò)“約法三章”“三定”改革、“三項制度”改革后的濰柴脫胎換骨，1998年當年實(shí)現扭虧為盈。濰柴“活”過(guò)來(lái)了！ “迎著(zhù)矛盾上，立竿見(jiàn)影地撞擊和解決矛盾，這是國企改革獲得成功的關(guān)鍵。”譚旭光直言不諱地表示：也沒(méi)什么太多新鮮的東西，只是我們敢于走革新之路，敢于一切從領(lǐng)導者自身做起，敢于把每件事情都認認真真的做到位，所以也就成功了。 只有闖才有新路——“不是我膽大，這是一個(gè)擔當和責任的問(wèn)題。當一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候，就會(huì )把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無(wú)所畏懼，就一定能干出很精彩的結果來(lái)。” 只有接軌市場(chǎng)，企業(yè)才能長(cháng)存。譚旭光作為改革的拓荒者，二十年前就率先帶領(lǐng)濰柴完成了國企市場(chǎng)化改革，成為國企改革的先行者和成功典范之一。
“企業(yè)想要做大做強，通過(guò)單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過(guò)單一市場(chǎng)也會(huì )有欠缺。”在濰柴脫困后，譚旭光并沒(méi)有抱殘守缺，敏銳地意識到進(jìn)行體制改革、構筑現代企業(yè)制度的重要性。 體制改革怎么改？“只有闖才有新路。”濰柴提出了“多方位吸納社會(huì )資金，打破單一國有資本構成格局，實(shí)現投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰略，企業(yè)由此拉開(kāi)了產(chǎn)權改革的序幕。 2002年，濰柴創(chuàng )造性地實(shí)施了“三三制”產(chǎn)權改革，即將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，并運作在香港上市；占三分之一的中速機業(yè)務(wù)和職工留在原有集團，形成國內最具競爭力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設備生產(chǎn)基地；其余三分之一非主營(yíng)業(yè)務(wù)全部推向市場(chǎng)。 這一改革，在今天看來(lái)依然超前。聚焦主業(yè)，剝離輔業(yè)，輕裝上陣，濰柴大步邁向市場(chǎng)。2002年行業(yè)內率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力，引入境內外戰略投資者，推行核心人員持股，并于2004年在香港上市，成為我國內燃機行業(yè)首家在港上市公司，一步打通國際化道路，并為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓濰柴進(jìn)入了“起飛”軌道。 借助資本和市場(chǎng)的力量，濰柴迅速開(kāi)展產(chǎn)業(yè)投資，完善產(chǎn)業(yè)鏈，加快實(shí)施了一系列戰略擴張舉措。其中對濰柴乃至行業(yè)影響最為深遠的就是重組湘火炬。2005年，濰柴10.2338億元并購湘火炬，整合了中國重卡的黃金產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬，由H股回歸A股，開(kāi)創(chuàng )了資本市場(chǎng)上的“濰柴模式”，被譽(yù)為中國資本市場(chǎng)全流通背景下最具創(chuàng )新價(jià)值的第一并購案例。通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運營(yíng)“雙輪驅動(dòng)”，濰柴從一家單一的發(fā)動(dòng)機企業(yè)發(fā)展為擁有多條整車(chē)整機黃金產(chǎn)業(yè)鏈、在國內外有重要影響力的汽車(chē)及裝備制造集團；通過(guò)跨國并購博杜安、法拉帝、凱傲集團及林德液壓的“歐洲三部曲”，以及美國德馬泰克和PSI公司的“北美二重奏”，企業(yè)國際化發(fā)展邁入新征程。 濰柴的改革是層次分明、思路清晰的，不是為了改革而改革，而是先圍繞生存再實(shí)現發(fā)展的改革模式。內部管理改革解決了濰柴“活”下去的問(wèn)題后，濰柴通過(guò)產(chǎn)權改革讓步履蹣跚、負擔沉重的老國企完成了向現代化企業(yè)的蛻變?；厥?0年前的這場(chǎng)改革，仍然讓人感慨不已。 當時(shí)的濰柴，體制落后，背著(zhù)醫院、學(xué)校、幼兒園等負擔，捆綁著(zhù)10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠(chǎng)。有人戲稱(chēng)“除了火葬場(chǎng)沒(méi)有，其余全都有”。職工在這個(gè)獨立的“小社會(huì )”里窩了幾十年，剝離輔業(yè)，堪比割肉切膚！改革的力度之大、影響之廣、阻力之多由此可見(jiàn)一斑。 唯有經(jīng)歷陣痛，方能破繭成蝶。到2004年，分離改制的10多家工廠(chǎng)全部盈利。時(shí)任副廠(chǎng)長(cháng)的劉祥伍，帶著(zhù)零部件廠(chǎng)800多職工成立盛瑞傳動(dòng)，成功研制出國內首款8擋自動(dòng)變速器，獲國家科技進(jìn)步一等獎，盛瑞也在新三板上市。 “20年過(guò)來(lái)，假設沒(méi)有那次剝離，我們就沒(méi)有今天。”回顧那次改革，譚旭光深有感觸。2016年，譚旭光應邀到山東某國企介紹經(jīng)驗，講起這段故事，該企業(yè)的高管團隊聽(tīng)了面面相覷，坦言不敢這樣大力度地改。 為什么別人不敢改，偏偏譚旭光敢？譚旭光這樣回應：“不是我膽大，這是一個(gè)擔當和責任的問(wèn)題。有的人不愿意去觸碰這個(gè)矛盾，我為什么要碰呢？就是要對濰柴負責，對濰柴所有職工負責。當一個(gè)人什么雜念都沒(méi)有的時(shí)候，就會(huì )把個(gè)人榮辱安危置之度外，變得無(wú)所畏懼，就一定能干出很精彩的結果來(lái)。” 改革只有進(jìn)行時(shí)沒(méi)有完成時(shí)——“每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅持不懈打造核心競爭力上。” 良好的公司治理是基業(yè)長(cháng)青的基本保證。2004年實(shí)現香港上市后，濰柴面對的環(huán)境變成了世界經(jīng)濟舞臺。此時(shí)的濰柴，把管理變革的重點(diǎn)轉移到引進(jìn)世界先進(jìn)管理理念、實(shí)行精益管理上來(lái)，實(shí)現了企業(yè)管理的二次變革，走上了內涵式發(fā)展的道路。 20年來(lái)，濰柴從未停止對公司治理、集團管控、企業(yè)管理等的探索。濰柴動(dòng)力涵蓋境內外戰略合作伙伴、行業(yè)主導客戶(hù)和高管團隊的跨地域、多文化股權結構，實(shí)現了公司股權結構的國際化和多元化，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結構合理、基礎牢固的戰略引航和執行監督平臺。在這一平臺上，濰柴的董事會(huì )建設日臻完善。 集團管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務(wù)協(xié)調能力的高低。作為一家航母級公司，如何克服“船大難調頭”的不利影響？經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗沉淀,濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構起以產(chǎn)業(yè)為核心,高效率、扁平化的組織結構，在“戰略統一、資源共享、獨立運營(yíng)”的原則下，全面放開(kāi)子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權限，維護其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場(chǎng)和社會(huì )資源，提升了子公司專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。 略懂管理的人都知道，企業(yè)越小越好管，反之，規模越大、部門(mén)越多越難管。在濰柴這樣“恐龍級”的大型企業(yè)里，如何管得到一個(gè)部門(mén)、一個(gè)人，管得住一臺機器、一個(gè)釘子？濰柴探索搭建了跨部門(mén)溝通協(xié)作的工作平臺，以此破解“大企業(yè)病”。 如何將獨立的個(gè)體黏合起來(lái)，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問(wèn)題。濰柴在企業(yè)內部建立起適應市場(chǎng)要求的考評激勵機制，每年對干部隊伍中前25%的優(yōu)秀人員實(shí)施晉升獎勵，對后10%的人員進(jìn)行降級淘汰，徹底根除了“領(lǐng)導能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低”的國企“通病”。嚴格考評之下，一位總裁助理有過(guò)降職一年的經(jīng)歷，集團黨委書(shū)記有過(guò)被扣發(fā)半年工資的“待遇”。同時(shí)，以業(yè)績(jì)、能力、戰略為導向，濰柴建立研發(fā)技術(shù)、管理專(zhuān)家、工人技師等多個(gè)上升通道，為員工搭建起成長(cháng)平臺，為奮斗者創(chuàng )造了良好的成長(cháng)空間。 罰起來(lái)“從不手軟”，讓人“肉疼”；獎起來(lái)也是“絕不吝嗇”，讓人“眼紅”。嚴格的管理機制，激發(fā)起廣大員工干事創(chuàng )業(yè)的激情，為濰柴持續發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎。 全面推行WOS濰柴運營(yíng)模式，以統一的管理秩序和管理語(yǔ)言，解決全球化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題；從組織創(chuàng )新到創(chuàng )新生態(tài)圈構建，用5年的時(shí)間搭建起國內行業(yè)最具競爭力的創(chuàng )新機制；2017年，在新興業(yè)務(wù)試水股權制改革，激活核心骨干創(chuàng )業(yè)激情…… 一路走，一路改；改得堅決，走得更快。改革，貫穿了濰柴20年的發(fā)展，也保障了濰柴20年的發(fā)展。對此，譚旭光表示：“國企改革只有進(jìn)行時(shí)，沒(méi)有完成時(shí)。每一次改革的深化，都鞏固和拓展了企業(yè)的新機制、新理念，讓企業(yè)的興奮點(diǎn)更加集中到技術(shù)、人才上，集中到堅持不懈打造核心競爭力上。”
編輯：何欣澤
濰坊高新區發(fā)布綜合整理
魯公網(wǎng)安備 37070002370710號
